Tecnologia para gestão de RH – parte 3

Processo de Aprovação junto à Diretoria

Assim como qualquer projeto corporativo, a escolha de soluções de tecnologia para gestão de RH deve passar por um processo de justificativa e aprovação orçamentária para que seja posto em prática. O objetivo deste artigo é traçar parâmetros para organizar a forma como esta justificativa é apresentada e alinhar a comunicação entre o RH e a Direção da empresa.

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Vivemos num país ocidental em que a cultura americana é muito presente. E isto se faz sentir nos negócios também. Algumas empresas fogem deste modelo, mas não são raras as empresas 100% nacionais que seguem um modelo mental parecido: foco em resultados de curto prazo. Pior para aqueles que sofrem com o termo “trimestre” ou “quarter”em seu cotidiano. Em especial o RH, cujas ações em geral são edificantes com vistas ao longo prazo e não imediatistas.

Compreender este modelo mental auxilia demasiadamente o profissional de RH. E este de fato deve ser capaz de transitar em duas esferas que exigem comportamentos e visões completamente diferentes: a visão de longo prazo, de valorização do ser humano e de qualidade de vida no trabalho; e a visão de curto prazo, de geração de resultados, de métricas, de retorno do investimento. Transitar nestas duas esferas é vital para a carreira de qualquer executivo,em especial de RH. Evital para que um departamento de RH consiga aprovação de suas iniciativas com mais facilidade.

O processo de aprovação orçamentária varia de empresa para empresa. Em geral, segue a ideia de ano fiscal e em determinada época do ano se iniciam os planejamentos, discussões e posterior aprovação do orçamento. Algumas empresas optam por fazer um processo top-down, outras envolvem as bases nas definições e planejamento. Independente do caso, sempre é mais objetivo aprovar projetos sustentados em informações concretas e que apresentem retorno de investimento tangível.

Conceituar o assunto é relativamente fácil. Expor isto de forma clara, no entanto, é um desafio difícil de superar. Algumas questões são fundamentais para isto:

  • Alinhamento à estratégia corporativa
  • Estudo de cenário
  • Benchmarking
  • Levantamento de Hipóteses
  • Projeção e métricas

Alinhamento à estratégia corporativa

O primeiro passo para compreender se o projeto em questão é viável é avaliar sua adequação ao momento e planejamento da empresa. Empresas que possuem um sistema de gestão estratégico bem consolidado costumam divulgar seus objetivos e indicadores amplamente e isto auxilia este trabalho. Quando tal não estiver disponível, o melhor caminho é buscar orientação dos gestores sobre os rumos a serem tomados pela empresa e o que se espera do RH para atingir os objetivos traçados.

Uma vez identificados estes objetivos, é recomendável elaborar uma conexão direta entre o projeto e o cumprimento de um objetivo estratégico. Ao fazê-lo, consegue-se alinhar muito diretamente o que a alta direção deseja aos resultados obtidos com o projeto. E se por acaso o projeto for imprescindível para o cumprimento de determinado objetivo, então é ainda mais fácil justificar sua execução.

Estudo de cenário

Para embasar uma tomada de decisão, é importante compreender o cenário atual: quais os problemas, quais as perdas de produtividade, absenteísmo, turnover, retrabalho, etc. Se for possível transformar estes dados em números, deve-se fazê-lo. Se não for possível, deve-se ao menos tentar fazê-lo. E ao transformar em números, é importante traduzi-los na linguagem dos negócios, denotando quanto dinheiro se desperdiça ou se poderia ganhar ao se mudar a situação.

É importante notar que a decisão acerca do projeto será tomada por pessoas que estão fora do dia a dia do RH e que muitas vezes se importarão pouco com problemas sofridos intensamente por quem que está envolvido com eles todos os dias. Muitas vezes é uma decisão fria, pois não serão resolvidas todas as questões de uma só vez e algumas deverão ser priorizadas. A justificativa deve considerar, portanto, não somente aspectos qualitativos, mas, sobretudo, os quantitativos.

Benchmarking

Um fator que pode pesar na decisão é a comparação com outras empresas do mercado:

  • Quais delas já implementaram ou estão implementando o mesmo projeto? Isto pode ser significativo se concorrentes diretos estiverem nesta lista.
  • Existem indicadores que são afetados por este projeto e é possível obter os indicadores obtidos pela concorrência? Imagine a situação em que o indicador de turnover é seriamente afetado pelo projeto e o indicador da empresa é nitidamente inferior à média dos concorrentes.
  • Aspectos qualitativos podem ser bem significativos nesta comparação, em particular o reconhecimento da marca da concorrência, o reconhecimento como bom lugar para trabalhar, a imagem percebida em termos de qualidade, determinados valores, etc.

Ao fazer um benchmarking, pode-se até mesmo usar como comparação outro setor da empresa, outra filial, outro país. O que importa neste caso é buscar uma referência válida, que faça sentido para o negócio e que de fato ampare o argumento em prol da execução do projeto.

Levantamento de Hipóteses

A justificativa de um projeto deste tipo ocorre levando em conta hipóteses que se mostrem embasadas o suficiente para serem consideradas válidas. Exemplos de hipóteses podem ser o percentual de redução de turnover, a redução de x% de custo operacional, o aumento de y% do índice de satisfação das pessoas, etc. Estas hipóteses estão ligadas aos indicadores avaliados ao analisar o cenário e o benchmarking com outras empresas.

O mais importante neste passo é selecionar que indicadores utilizar e quais as hipóteses de alteração dos mesmos uma vez o projeto seja posto em prática. O mais adequado é fazer esta projeção ao longo do tempo, dando a base para o passo final.

Projeção e Métricas

Nesta fase entra uma habilidade em alguns casos difícil para o profissional de RH levar a cabo, pois exige conceitos de planejamento de projetos com os quais pode não estar acostumado. Trata-se do levantamento detalhado dos recursos, tempo para desenvolvimento do projeto e variação dos indicadores selecionados ao longo do tempo, permitindo ter uma projeção mais detalhada dos recursos aplicados e métricas aferidas, como por exemplo:

  • Custo total do projeto
  • Variação de indicadores de desempenho do projeto (aqueles indicadores focados para melhorar o desempenho da empresa com a implementação do projeto)
  • Payback
  • Break-even
  • ROI – return on investiment (retorno de investimento)
  • TIR – taxa interna de retorno

É de se notar que nem todos os projetos necessariamente trarão retorno de investimento (o mesmo vale para o Payback, TIR e break-even*). Em muitos casos o investimento se justifica para a melhoria de indicadores qualitativos* considerados estratégicos e que não possuem uma ligação tão direta com o retorno financeiro. Muito embora, a realidade mostra que estes casos são bem mais raros no mundo corporativo.

Uma vez consolidados estes dados, resta compilá-los de uma maneira fácil de ser compreendida e preparar uma bela apresentação, o que pode parecer simples, mas é fundamental para transmitir credibilidade acerca de todo o trabalho de levantamento realizado.

* Vamos explorar estes indicadores quantitativos e qualitativos em artigos posteriores, aplicando-os à realidade de projetos voltados à gestão de pessoas.

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